本文来自丽大贝卡(ID:cacainsight),丽大贝卡,原文标题:《从黑箱到力场: 执行力强,是怎样的体验?要注意哪些细节?》,题图来自:视觉中国

作为一个战略经理,我最感兴趣的领域不仅有如何制定战略,还有如何将战略落地执行。

任何战略或目标的落地执行,一定是以执行团队为依托,最终依赖于相关岗位的员工的执行力。

那么,什么才是高执行力的团队?作为一个团队的负责人,如何提高团队执行力?作为一个职场干饭人,如何提升自4 7 X E z q V d a己的执行力?

在这篇文章里,我想谈一谈执行力的话题,并且介绍几个好用的模型和工具。

一、从执行“黑箱”到[ ^ . 7 j \ K a执行“力场”

(一)提升执行力的四大门派~ Y – t m :

我读过很多关于如何提高执行力的书籍和文章,( X $ x 5 n v W把各路豪杰对提高执行力的建议和方法分为四大门派,分别是(1)清单派(2)KPI/OKR派(3)激励派(4)项目管理派。

提升执行力的四大门派

  • 清单派:将待办之事项列成清单,设置处理清单的具体流程(如GTD法)

  • KPI/OKR派:为任务设置明确的考核指标(KPI是事后考核);或者将目标转化为具体的关键行动(OKR是事前和事中考核)

  • 激励派:为任务设置有吸引力的激励方案,提升执行人的动机和动力

  • 项目管理派:用项目管理的方法论和工具来提升执行力

* 注:对这几大门派比较感兴趣的话,我在文末附上了相关的书籍清单,大家可以找来看看。

然而我们如果仔细推敲的话,这几大门派都有一个G w } J隐含的前提假设,即执行力不强的原因是在任务和结果之间存在着一个执{ F T 1 F ` I ,行力的黑匣子,解决了黑匣子里的问题,执行力就上去了。

然而我在实际工作中发现执行中的很多问题仅用这个黑箱解释不了:

  • 虽然很忙,但其实一直在救火

  • 事情越做越多,结果却并不让人满意

  • 反复解决同一个问题,解决了错误的问题

  • 好心却办了坏事

要想更全面的理解并提高执行力,我们9 M 0 ) 8 L a w必须跳出现有的框架,建立一个新的系统模型。我们可以借用了物理学中“力场”概念来重新思考执行力。

在实际工z S ?作中,任何任务都不是孤立存在,也不是凭空产生,而我们所做的每一个决定和行动,也都将举一发而动全身。

先举一个激励的例子,某个地方政府为了消灭鼠害,按照老鼠尾巴的条数为居民提供奖励,钱没少花,结果老鼠却不见少,最后只好把奖励叫停。老鼠一开始变多的原因是因为有人为了赚取奖励,开始养殖老鼠;而随着奖励叫停,那些原来养殖老鼠的人索性就把老鼠都放生,结果老鼠更是越来越多…

(二)橙汁测试:如何找出最靠谱的人

要建立一个更全面的执行力模型,我们还应该引入三股新的力量,分别是(1)任务的目的、(2)执行所需的资源,以及(3)其{ U K E K R \ p %他正在进行/即将进行的任务。

而这新的三股力量将和既有的执行黑箱模型和在一起,就形成了新的“执x 7 *行力场”。

这个模型提醒我们不要头脑一热就开始干,而是要思考清楚以下问题:

  • 为什么要做?必须做吗?必须是我做吗?不做会怎么样?

  • 必须现在做吗?需要什么资源?前提条件是什么?

  • 我有足够的精力吗?我需要放弃什么?

有的人看到这些问题可能会说,想这么多干嘛,这不就是找借口不干活吗?

不知道大家有没有听过一个“橙汁测试”,这个测试可以帮助我们找到靠谱的人。

橙汁测试

  • 背景:要举办一场100人的会议,如何找到靠谱的会议酒店

  • 测试内容:会议开场9:00要为这100人准备100份加冰的新鲜橙汁

  • 不靠谱的酒店1Y x b:没问题!

  • 不靠谱的酒店2:做不到。

  • 靠谱+ ~ 0 u Y G ] B :的酒店3:这个需求J k Q W }可以满足,但是由于我们需要额外租借5个榨汁机,并且需要10名服务员在早上7点提前来准备新鲜的果汁,所以需要额外的1万元费用,如果这个费用可以接受,这个需求我们一定满足。

这个橙汁测试是我读《咨询的奥秘》这本书里发现的案例,当时看了就感觉很有启发。橙汁测试实际上就是对执行力场模型中“资源”这个维度的生动案例。

在工作中真是这样,随着做的项目越来越多,工作内容越来越复杂,我发现那些真正想把事情做成的人,一定是“丑话说在前头”,一定会努力为团队争取必备的资源。

这个案例也让我回忆起了《大决战》里,对于要不要攻打锦州的问题上,东北野战军和e O M中央军委之间反反复复的电报往来,这绝不是畏战或执行力不强,而是为了战之能胜而不可或缺F E 4 G的商榷和讨论。

(三)自检清单:15分钟+A4纸+8个问题

道理我们都明白,但是在面对一个新任务的时候,我们还是经常不自觉地就撸起袖子加油干% s i r了。怎么才能养成先思考、再行动的新习惯呢?

我给大家介绍一个我自己的小工具,非常简单也非常好用,只要花上15分钟,拿出一张A4纸或者在电脑上用excel/word来写也可以。

把A4纸折出来8个格子(或者画出8个格子也可以),分别在这8个格子的左上角列出如下8个问题:

  1. 目的是什么?属于哪个类型?(策划/优化/解决问题/其他)

  2. 谁发起?谁提供资源T t v ^ e [

  3. 谁参与?谁必须参与?谁不要参与?

  4. 底线是什么?滞后性指标是什么?领先性指标是什么?

  5. 关键时间点?

  6. 对其他项目的影响

  7. 必不可少的资源

  8. 有哪些风险?

为了让大家便于理解,我来列举一个我自己的例子,最近集团总部下达了一个任务到我的团队,需要编纂一个营销策略的案例。

经过深思熟虑的执行才是负责任的,我相信我们在带领团队去执行的过程中,如果都能用这8个问题做一下自检的话,绝对可以达到事半功倍的效果。

那么在下一步是什么呢?这回可以撸起袖子加油干了吗?

我建议在开始之前,我们再做一次自检,看看我们的行为模式是什么。

二、从PDD到PDCA

执行是动态的,因此我借用一下戴明环(PDCA)来解释我对这个过程的理解和反思。

* 注:PDCA的四个字母分别代表:计划、执行、坚持和改进。

我们用PDCA做一个矩阵的话,可以把大家分成四类人:

执行的四种类型

  • DD型:咔咔就是干,不计划直接干

  • PDD型:计划,干,干,干,干,干

  • PDC型:执行过程中会发现一些问题,但是始终没有解决,问题反复出现

  • PDCA型:完整循环,在执行过程中主动发现问题,及时纠偏,持续精进

写到这里我自己都有些惭愧,在平时的工作中,“PDD”的情况更多一些,尤其在时间紧、任务重的时候,没有留出时间去复盘和反9 6 W思。

大家可能都听过“熵增”的概念,在不加控制的情况下,n 2 z ?万事万物倾向于走向混乱和无序;对于执行中的团队里来说,如果不加以检查、复盘和改进的话, 动作必然会逐渐变形。

当我们能够在执行之前用8个问题来思考,在执行中启动PDCA的循环,相信已经可以是他人眼里的“执行力很强”的人了。

那么看到这里,可能有的人会说,“道理我都懂,但是为什么大家都是这么操作的,我就是没有别人做的好?”

这个问题我也一直在思考,直到最近读了一本书,里面所介绍的一个概念让我豁然开朗,这本书Q 0 W $ J叫《拥有智慧的企业》,感兴趣的朋友可以找来看看。

三、从失败走向胜利,从胜利走向另一个胜利

如果说前面的内容谈的是工具和模型,那么在这个环节我们就需要说一说执行细节中方式方法。

喜欢科比的朋友们应该看过他的《细节》,用一句话来概括就是高手拼细节。

(一)为什么我们需要“座谈”?

随着互联网时代的到来和通讯设备的便利,很多人习惯于通过微信来办公。有句话说的好,“没有什么事情是拉一个群解决不了的,如果不行就拉两个群”。

微信、邮件、Zoom等方式,有时候会让我们忽略了面对面沟通的意义,甚至忘了我们沟通的目的是什么。沟通不仅仅是传递和收集信息,更重要的是要对他人施加影响,改变他人的想法。

在执行中最难的事情是什么?就是改变人的想法。改变人的想法为什么难?想想G [ B w M H 2 t 8盗梦空间。

《拥有智慧的企业》这本书中,将改变他N g @ , p G E人想法的过程称为从“隐性知识”到“隐性知识”转化过程,即把我的意图,转换为他人的意图。

稻盛和夫拯救日航的第一招,是把日航的高管团队都叫到一个会议室里,没收所有人的手机和电脑,会议只有一个主题,就是畅谈日航当前的问题。更有趣的是,会后还专门预留了几次把酒后的彻夜畅谈。这种座谈会开f 4 4 N \ – ^过几次之后,日航的文化悄然发生了改变。

这种沟通形式的目的是什么?就是让管理者们,一起揪出房间里那只看不见的大象。作为执行者,我们要创造可以让意见自由交换的场所和氛围,让问题主动e _ j X aa X g z 3 Y K露出来。

* 注:看不见的大象,《咨询的奥秘》也介绍过,很多公司长期存在的问题,却被大家视而不见。

说到这,我们再来重新看“复盘”这件事儿。

前面我介绍过PDCA,相信很多人都知道“\ l 7C”的重要性。但是同样是做复盘,我们应该注意哪些细节呢?

(二)复盘小工具:Z V gGDD(Good,Difficult,Different)

复盘的难度是什么H % ` h?我在组织复盘的时候,发现最难的地方有两处。

  • 第一是对复盘的抵制,比如有的人认为有复盘的时间还不如多干点儿活

  • 第二就是不愿意承认自己有问题,导致复盘只是隔靴搔痒,无法直指核心,时间长了大家觉得复盘就是走走过场,就更不愿意去复盘,结果导致陷入了死循环。

我给大家推荐一个GDD工具,这个是我在组织复盘的时候比较方便好用的方式。

把项目组成员叫到一起f ) A J,只要15分钟的时间,大家一起来座谈一下过去两周里有哪些做得好的地方(Good),下次我们如何可以做到不同(Different),遇到了哪些挑战,有哪些隐患(Diffcult),以及以后我们有6 G D t } x什么事情不做了?(Stop Doing)

还有一个建议是,作为复盘会议的组织者,我们一定要坚持将复盘会组织下去,让大家形成肌肉记忆。

不拘泥于形式,不一定要严格的按照GDD的问题去! . d 5 Z % 5逐个问,甚至不一定要特意4 t – Z Z E H (召开一个会议,只要顺着大家讨论的逻辑,引导话题的导向,启发大家N ` d a d X f d去思考这四个方面的问题就可以了。

最后把前面提到的书单列在这里G t ; 8 ,

关于执行力的书单:

《咨询的奥秘》

《拥有智慧的企业》

《绩效使能》

《丰田一页纸极简思考法》

《项目管理修炼之道》

《清单革命》

《搞定:无压工作的艺术》

本文来K N 8 1丽大贝卡(ID:cacainsight),丽大贝卡



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从黑箱到力场:强执行力是如何炼成的?插图

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