本文来自微信公众号:底层观察家(ID:societybottom),作者:程春晓,头图来自:视觉中国

把互联网公司当象牙塔,是本世纪最大的谎言。

互联网的前身是阿帕网,上世纪60年代由美国国防部高级研究计划局(Advanced Research Projects Agency,ARPA)信息处理处(Information Processing Techniques Office,IPTO)开发。信息处理处之前名叫指挥控制处(Command and Control ResearchDivision),从名字也能看出来,这是一个实打实能用于打| l + 8 j O仗的东西。

可以说,互联网从骨子里就流淌着军事的血液,是一个效率工具,而不是一个创意工具。

互联网公司是一个准军: a c Q U | z t事组织。

我将互联网公司形容为大规模协作机器。在我眼中,一家典型的互联网J ^ S公司的模式与一支海军编队并无二致——信x ` q息极度透明,分工明确,分布式高L @ d z N 9 g G {效指挥和协同。

但是,硅谷把互联网改写成一个更加温情脉脉的故事,还夹带着一点乌托邦的气息。似乎,几个辍学的天才大学生,穿着拖鞋裤衩在车库里就能搞出伟大的公司。

实际上,谷歌身后有美国军工* # * | ^复合体的影子。2002年横空出世的Space X,更是把这种关系直接摆到台面上。人们突然发现,硅谷的本质,居然是M W G军民融合。2018年,为抗议谷歌与军方合作,4000名谷歌员工签署联名信抵制,10多名员工愤而辞职,谷歌最终终止了与军方的合作,但是却悄悄把2000年以来最重要的行为准则不作恶(Don’t be evil)删除了。相比起一直被道德架着的谷歌,伊隆马斯克对员工的冷酷无情,似乎倒显得更加坦诚清晰。

一、李彦宏有点可怜

在中国,有的人真的信了硅谷。这个人就是李彦宏。

1999年圣诞节,李彦宏拿着从美国融到的120万美元,乘坐国航飞机返回中国,投资方是Peninsula Capital(半岛资本)和Integrity Partners(诚实合伙投资公司)。8年前的圣诞节,李彦宏也是乘坐国航的飞机,从中国飞到美国。在美国,李彦宏先是在纽约州立大学布法罗分校读计算机硕士,毕业后先后在道琼斯子公司和硅谷搜索引擎公司Infoseek工作,是信息搜索界的知名专家,回国前年薪10万美金。

1998年,李彦宏写A ` F : 2 a出《硅谷商战》,这本书描写了硅谷1994~1998年间几大互联网公司的商战史,主角包括微软、网景、太阳、圣言、美国在线等公司。我前几天刚刚读完这本书,有趣的是,张朝阳还给这本书做了序,题目是《为新媒体时代而欢呼》,落款是一个有些许年代感的词:“组稿编辑:张朝阳”。目前,李彦宏与张朝阳已经成为中国互联网的难兄难弟。

在这本书的自序里,李彦宏写到:“高科技产业的竞争,其实技术本身并不是唯一的决定性因素,商战策略才是真正决胜千里的关键”。

李彦宏是一个很矛盾的人。从骨子里,他是一个单纯、善良,又敏感多疑、容易E r W m ]受伤的孩子,他会因为CFO王湛生的表扬而开心,也会因为高管的离职而“痛苦万分”。他曾希望效仿谷歌的创始人为自己寻找一位CEO。但是,现实却逼着他成为一个公司的掌舵者。

李彦宏想把百度打造成一个象牙塔。

公司早期的制度只有两条,不能带宠物来上班,不能在办公室吸烟。一直到十几年后,在编制《百度文化论语》的时候,百度还是以此为自豪。

在潘乱的文章《百度如何改变肌肉记忆?》中提到,崔珊珊说,“大学的校招会上,我会跟同学们说,六点半我还在公司,七点当我站在这里演讲的时候,公司那边拳皇争霸已经开赛了。”潘乱认为,宣传打游戏其实是一种招聘策略,因为当年要跟谷歌抢人才。谷歌的Z \ W b w ) ] $ p福利好是出名的j 9 | R K c。2005年底,谷歌在北京成立中国研发中心,正面与百度争夺人才。

李彦宏是一个羞于见人的人,) q F ^ T 8 ` $ E他更喜欢静态的植物。但是他却逼着自己参加校园招聘宣讲。早年间,每一次宣讲中,李彦宏都会向大学生们展示一张百度技术人才发展的“无敌红线”,在这张图中可以清晰地看到,加入百度的校招生在几年后可以达, w f ( B G r到的技术高度和薪资水平。

这似乎是一种对人才的过度承诺。

李彦宏认为,公司有义务为员工的成长负责。在2011年的一次战略沟通会上,李彦宏说:“要给他们(员工)design一个career path,他如果干得好,下一步是什么,下下一步是什么,这个要让他比较清楚,这样大家才会有干劲儿,才会有方向。其实人最怕的,是uncertainty,怕不确定性,如果/ ~ [ p c有不确定性,很多energy就被浪费掉了。”

他认为,百度最大的财富是人,以及一套“人才成长的机制”。他认为高管} G C的绩效largely取决于其培养出的人做出了什么业绩。

百度是一家对员工很nice的公司。这几乎是所有百度离职的员工对百度的一致评价。而多数人同时认为,百度的战略、管理和文化等都存在不少问题。

  • 战略上,李彦宏接连判断出错,既缺乏预判性,又急于求成,而且也没有像马云一样的生态思维。

  • 管理上,李彦宏似乎在用一套过分简化的,类似学校、或者简单职场理性人的方式在管理公司。

  • 文化上,百度的文化很淡,很多员工对百度这家公司都没有什么感知,感知到的是人,而不是公司。

很难想象,这里的李彦宏,就是那个写了《硅谷商战@ 2 L C》的李彦宏。

一家能打硬仗的公司,是不可能对员工那么温情脉脉的。

在《财经》披露的李彦宏2019年的OKR里,有一个KR是“打造出不少于2名业界J Z X Q u公认的优秀领军人物”。百度j & W $ ^ r组织发展和人才发展负责人伍晖在一次演讲中提到,李彦宏对她的要求是,人才成长机制要有明星效应,有多少个奥数冠军,出了几个马化腾、李彦宏这个管用,其他说半天不是特别管用。

然而,战略、管理和文化,永远是创始人一个人的事,这是别人无法代劳的。马化腾和李彦宏,也不是公司的人才培养机制打造出来的。

一家公司核心的生产要素包括人才、资本、管理、战略、文化等。没有一家公司是因为人才而取得成功的。归根结缔,资本、管理、战略、文化等都是属于公司的,而人才却不是。人才与公司之间,本质是一种约定时间内,员工向公司让渡时间和自由的契约关系。公司不是学校,更不是家庭。

李彦宏很喜欢种植植物。李彦宏是百度贴吧“李彦宏吧”的铁杆级别会员。他曾在贴吧里求购高度8米以上、分支点1米以上的白皮松。还向吧友发问:广玉兰在北京能活吗?

在美国,李彦宏喜欢在别墅后| 6 – k g院里种植黄瓜、西红柿、西瓜。百度有一个管理类人才苗圃,有短训班和培养计划,为各级管理者提供启航、扬帆、领航、Mini MBA等培训,园丁资源则包括内训师、文化导师、LM t W k C { .DL讲师、第二导师、启航导师等。

图:百度人才苗圃

喜欢植物的李彦宏或许相信人才的长期主义,十年树木,百年树人。然而,人不是植物。树挪死,人挪活。

人是跟着业务走的,哪里有资本,哪家公司的战略方向对头,管理和文化优秀,又能出高价格,人才就会流向哪里。

优秀的人才从来都不是学校教出来的,而是战火中杀出来的。黄埔军校之所以人才辈出,也是因为上了北伐战场。

然而,在百度后期,能让人才得到历练的战场越来越少。大家耳熟能详的俞军、戴文渊等,以及一众字8 ~ q 2 d i 9 f E节高管,都成长于百度早期,且多出自大搜和凤巢两大战场。

百度文化里有一条是“忠诚陪伴”,落地方R . 1 L m H @ 5法也简单粗暴,就是给愿意跟公司共患难的员工发钱。2020年底,百度还发了一个“U奖金”,发放对象为司龄满2年且愿意在百度持续贡献的所X f / Z w ! C有正式员工,发放金额为2020年 12 月月基薪的 50%。意思是,你跟百度一起经历了股价的低谷,我为你的忠诚付费。

百度很多员工离职不会是跟公司和平分手,百度甚至觉得离职员工是“叛徒”,尤其是高管。级别不是非常高的同学,竞业执行的往往也很彻底。

我们或许能理解李彦宏的愤怒:为什么我花时间精力培养了那么多人才,却都要一个个离我而去?

二、别了,创意精英

实际上,除了人才根本不重要之外,百度还有一件事想错了。

那就是——技术也不重要。

互联网用到的技术,本质上没有什么特别高精尖的。基本的技术模型框架越来越公开化,到最后拼的其实是能锤炼技术的业务场景。

比如阿里,一开始技术也不强。但是双十一高并发的需求,使得阿里技术飞速进步。曾任百度技术委员会主席的刘栓林曾向李彦宏建议做云计算,但是被其否决,李彦宏公开表示:“云计算只不过是新瓶装旧酒,没有新东西”。2012年,刘栓林加入阿里云,担任技术副总裁,协助博士把阿里云搞了起来。

而百度所谓在AI上的先进,壁垒也没有想象中那么高。一家公司只要掌握了足] [ j . G ? [够庞大的训练数据,其模型效果天然就会更好。算法美得像花一样,落不了地,一样没用。

百度和谷歌都强调工程师文化。工程师文化的特点是敢于创新、追求极致。谷歌还给这群人起了一个特殊的名字——“创意精英”(Smart Creative)

然而细究下来,这两家公司除了早年间搜索引擎产品的成功之外,之后都再也没有推出过现象级成功的创新产品。贴吧和Gmail/Chrome都只是产品小成,而不是独立成体系的一块大业务,而且还都是十几年前的产品了。

我曾仔细研读过谷歌的两本书:《重新定义公司》和《重新定义团队》,并奉为圭臬。后者引用了彼得德鲁克的话作为第二章的标t ` Z / N N P题:“文化可以把战略当早– 2 y餐一样吃掉”。副标题是,“如果你给员工以自由,他们将还你以惊喜”。

一个最令人津津乐道的例子是,谷歌AdWords广告体系的突破,是5个员工在玩桌球的时m i { P + C候,看到谷歌创始人之一拉里佩奇对广告质量的挑战,一个周末就把AdWol p \ E o a U Crds广告体系的算法搭建k 5 s _ e K完成,而且这五个人没有一个人是广告部门的。

然而,这个例子更像是一种事后的包装,为广告加入相关度计算排序,也并不是_ & @ y什么难想到的点子,更多是一种用户和广告主之间的权衡,而非创新。

现实似乎没有足够证据证明谷歌创新机制的可持续性——员工继续享受着谷歌的免费按摩、免费食物以及宝贵的自由,却没有给谷歌带来什么进一步的惊喜。

今年4月,有人曾发文:《劈柴掌权这几年,谷歌怎么就成了另一个百度?》,这里面提到公司的业务面临诸多难题:DeepMind商业化找不到北,2019年亏掉4.77亿英镑;TPU落后于英伟达等对手;Other Bets很多业绩惨淡,2020财年总计亏损45亿美元;Pixel手机业务叫好不叫座;Google Cloud作为后来者,在追赶微软Azure和亚马逊AWS,但2020财年130亿美元的收入依然落后于Azure的500亿美元和AWS的450亿美元。

似乎,是时候重新定义一下谷歌了:是否应该把那两本书当垃圾一样丢掉?

谷歌和百度的思路,都是尽量简化公司的组^ ; c z # v织和管理,招最优秀的人、然后让他们自由发挥。

谷歌两位创始人拉里佩奇谢尔盖布林最讨厌的就是“世俗智慧”。谷歌多年管理公司资源用的是一p * $ & ^ q张电子表格,列着谷歌最重( 0 ^ ! I T要的100个项目。拉里厌恶做更长远的规划,他对产品负责人乔纳森说:“计划有什么意义?计划只是在拖我们后腿罢了,一定有比计划更有效的方式,去和工程师谈谈吧。”除了计划,拉里和谢尔盖也厌恶组织架构,他们甚至曾尝试取缔过整个管理层,还将这次改革称为“解散组织”。

然而,Idea根本并没有我们想象那么重要。重要的是选定一个方向,然后坚定地执行下去。

把互联网视为创意行业的理论依据是,信息、连接以及计算能力这三大要素都变得更便宜了,基于这些要素,提供出类拔萃的产品成为企业v O h q成功的关键。第一,消费者有了丰富i B } T w的信息和选择,优秀的产品会脱颖而出;第二,产品的实验和失败成本都下降了,几个工程师组成一支小团队创造出新颖的科技产品,就可以通过网络免费在全球发行,还可以反复试错调整。

这是《重| Y X s + w 7 Q =新定义公司》里的说法。

然而这一理论本身就值得推敲:

  • 第一,消费者更需要的是一套解决方案,而不是一个单一产品,因此生态的价值,高于单一产品;

  • 第二,批量产品试错,U – C N %需要一套与之配套的底层基础设施和创新机制,把知识沉淀在整个公司层面,而不是几个小团队中。

谷歌刚创立的时候很长一段时间按照职能划分团队,将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门。2011年拉里佩奇重回谷歌担任CEO,把公司按照不同的产品划分为一个个小团队,产品工程算法等闭环。

这种闭环模式,看似更加灵活,有利于创新。但是根子上还是“创意精英”的旧有思路。互联网已经悄然度过了自己的童年期,不再是小打小闹,靠几个天才的产品经理或技术牛人就能搞出一个产品来。互联网产品越来越复杂,越来越依靠军团作战,要集中力量办大事。此时再拿谷歌的一个小团队f – V 4 , v l的几十位创意精英,去跟竞品公司大量投入资源的领域PK,是不现实的。

典型的例子包括,用Google+去打Facebook,用聊天应用Allo去打WhatsApp等。结果都是惨败。而且谷歌成了被动的追随者,变得不酷了。

百度也存在类似问题。百度的突出问题之一是内耗严重。大搜、信息流、广告很长一段时间内各自为战。

内耗问题,表面是李彦宏没有把战略规划好,以及对应的组织架构问题,但是根子上,其实是对“创意精英”的执迷的思路问题。

后来李彦宏用轮k \ T I x N S岗解决这一问题,仍然是头疼医头脚疼医脚,根本没有触及到灵魂本质。

百度作为一家技术公司,很长一段时间都没有CTO和CDO(首席数据官)。百度的技术基础架构,很可能做的还不如腾讯和阿里。数据上更是基本没有打通,要做一个业务,需要到好几个VP那里要W _ o z ! m + t数,吵成一团。王海峰在2019年成为百度CTO,结束了2010年李一男离职后百度9年没有CTO的历史。但王是一个假的CTO,搜索核心技术,仍然还是在沈抖下面。

可以看出来,百度对人才依然是重视的,对人员调整起来也是瞻前顾后,要平衡的因素太多。崔珊珊2018年回归之后推“硬核管理”,结果公司骂声一片。

可是,毕竟时代已经变了。

互联网早期可能确实有一个阶段,精妙的技术和优秀的产品是第一位的。# Y T _ D p @然而,到了今天,互联网行业的基本玩法已经变得r ] – I R 6 , R越来越透明。互联网也不再是简单的连接,链条变得越来越长。在这种情况下,互联网比拼的就是团队协作能力和执行力。

崔珊珊自己也承认,原来百度的业务模式对应一个相对短的价值链,而长价值链需要匹配不同的管理模式、组织能力。短价值链下,单兵作战是可以的。( ? ) X 2但是如果要做深,就必须依赖军团化作战。单兵是个人英雄主义,特种兵只要能打赢就行,完全可以很有个性。但是军团就更强调协同和执行。

崔珊珊在2019年初的总监会上认了个错,说当初“简单可依赖”的硬核一面讲少了。

我在《拼多多和Shopee的崛起,让阿里模式彻底破产了吗?》中曾总结过,拼多多和Shopee都是高度集权,重分工,重执行力的公司。最近几年起来的互联网企业与前一代互联网企业相比,似乎更少温情的一面,更多硬核的一面。到了21W e ; * U V P C U世纪20年代,大家突然发现,泰勒制居然又焕发出无穷的活力,这是让所有管理学家都始料未及的。

亚马逊是另外一个例子。

与李彦宏努力维持自己的君子形象不同,贝佐斯从不掩饰y D 7 & Z n自己就是一个暴君。亚马逊的文化、以及对人才的态度,似乎是谷歌和百度的反面。

在美国互联网界,亚马逊以抠门著称。亚马逊没有免费的午餐和按摩,停车费都要向员工收钱,亚马逊的员工申请一台MacBook都非常困难。勤俭节约(Frugality)甚至被写入了亚马逊14条领导力原则中。

亚马逊也很少像谷歌一样的员工主导的创新,更多是top dowv + h On的分工。员工之间的联系被割裂开来,不像谷歌一样,有意识地促进员工之间的沟通。贝佐斯自己说:“我们团队应该尽力寻求降低而不是增加彼此的沟通频率。”

很明显,亚马逊并不总是把人才当宝。这家公司的员工对公司的感知往往是冷酷的,似乎所有人都觉得自己的可以被替代的。公司离职率非常高,有的员工离职后甚至患上了创伤后应激障碍(PTSD)

然而,就是这样惨无人道的公司,在电商之外,还产生了AWS、Prime Video和Amazon Devices(含Kindle、Fire2 d | b 5 tablet、Echo等)等优秀业务线。

如果说公司每次投资决策都是一次赌博,谷歌的风格是多下注,一段时间不行就及时止损。而亚马逊则是少下注,下重注,每笔投资都很谨慎,都需要想的很清楚,然后布置团队,集团给资源来做。

图:谷$ N g ? B e # @歌产品矩阵

互联网公司最擅长的一定是做平台,依靠双边网络效应和规模效应赚钱。批量做出新产品是互联网优秀的组织和数据能力的副产品,但并不必须。

做平台,人才、技术不重要,更需要的是战略、管理和文化。战略方向要对,而且要有定力,做平台是开弓没有回头箭。管理机制要对,关键是理顺内部和外部的生产关系。文化要能凝聚员工、也能凝聚平台上的各个参与方。

除了这些之外,还有一个最重要的因素就是资本。

资本在真正的d O 7 R \ k I e创意行业几乎无计可施,但是在互联网行业却是最关键的生产要素。

我在写拼多多和Shopee的文章中说过,通过融资,砸钱占领市场,可以加速历史的进程,迅速实现规模效应。拼多多上市前累计融资30亿美元,Shopee则是靠Garena赚的钱养起来的。亚马逊更是长期保持刻意亏损或微利。

2014年的时候,李彦宏在一次总监会上曾下过这样一个判断:Talent is worth a lot than money。资本的话语权在降低,而talent的话语权在上升。

这是他重视人才的理论基础。但这一次,李彦宏又错了。

百度跟资本的关系似乎一直很一般,高盛是百度上市的承销商,但是在百度上市之后却持续唱衰百度。李彦宏一系列前后矛盾的战略操作的背后,或许也与没有得到资本的充分信任与支持有关。如果子弹更多一点,或许李彦宏做决策能更加从容。

三、人才向何处去?

这个世界上真正的人才,其实屈指可数。

比尔盖茨说:一个优秀的车工其工资是一个普通车工的好几倍,但是一个优秀程序员写出来的代码比一个普通程序员要值钱一万倍。

比尔盖茨说的对,但也不完全对。

在当今的互联网公司环境下,多数程序员的工作已经与车工无异w L q r C l i c

这个世界上从来没有无缘u O X d ^无故的爱和恨。我们可以认为,人才最受重视的,一定是链条比较薄的,依靠个人创意或者能力的,而且好人与坏人的成G 5 % )果差异可以非常巨大的领域。

如果互联网已经不是这一领域,那么起码到今天,娱乐业还是创意人才的天下。

早在2009年,奈飞的一份讲自己文化的PPT就在硅谷流传,号称硅谷最重要的文件。

奈飞是一家非常典型的人才驱动的公司。奈飞文化的核心是自由与责任(Freedom& Responsibility),这家公司用市面上最具竞争力的2 V ^ F r . 1薪酬,吸引最优秀的人才L N + , M O P,提高公司人才密度,然后放松管控,让人才自由创造。这些放松的管控包括:限期休假制度、差旅和经费审批等。

奈飞对人才的看法非常激进。奈飞的首席人才官帕蒂麦考德在i 7 0 j \ A @ Y #《奈飞文化手册》的前言中说:“人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能,而是要从员工踏进公司大门的第一天起,就提醒他们拥有权力,而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后,你会惊讶地看到,他们会带来多么了不起的工作结果。”

充分授权的背后,是因为人才的确能创造巨大价值。

奈飞创始人兼Cu Q d \ 0 i OEO里德哈根廷斯在《不拘一格》中提到,他把工作分为操作型和创造型两类,对于前者,奈飞按市场中间价开工资,对于后者,奈飞会给某一名能力超强的员工开出市场上最高的工资,而不是花同样的钱去雇几十名或者更多表现平平的普通员工。

与奈飞采用类似做法的还有游戏公司。

崔植源在《当游戏行业吹响进攻互联网的号角》一文中说,游戏与互联网是两个平行行业,两个行业的人很少有交集,各玩各的。他发现,游戏行业人才能力水平要显著9 e T超过互联网行业人才水平。

Supercell的企业文化与奈飞有相似之处。其文化的顶梁柱是“倒金字塔”的管理架构。其创始人Ilkka PaaA V R 5 9 – # ,nanen在一次访谈中说:游戏开发者能够做出最好的决策,因为他们是离产品最近的人,因为他们是设计者;他们也是离消费者最近的人,因为他们本身也是玩家。

Ilkka举了一个例子,有一次开会,会上10个人讨论《海岛奇兵》的去留,当时除了《海岛Y 0 E \奇兵》的负责人,S 8 $ h : L y其他9个人全部想要叫停这个项目,只有他坚信这款游戏有前途。最终,这款游戏获得保留,上线之后为公司创造近10亿美元收入。

开发了原神的米哈游的理念是:和优秀的人一起工作,在米哈游成为更优秀的自己。这家公司致力于为优秀的人提供最优秀的工作环境,鼓励所有人展现自己最富有创造力的一面。

游戏公司对人才的尊重还体现在员工的福利报酬上:米哈游、莉莉丝等游戏大厂最知名的是其年会上的一掷千2 H +金,基本是人手一部PS5和iPhone的节奏。另外,莉莉丝《剑与远征》项目组分红1.9亿人民币,王者荣耀年终奖平均140万。

图:莉莉丝年会奖品图

只是不知道,国家这波对游戏的打击过后,游戏人才会不会屈尊来做互联网。虽然互联网的人才不是那么值钱,更像是一台大型军事协作机器的一环。但是,真正能成为特种兵的,又有几个人呢?

本文来自微信公众号:底层观察家(ID:societybottom)t @ } +作者:程春晓



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