本文来自微信公众号:混沌学园(ID:hundun-university),作者:王民盛(混沌企业研究院高级顾问),编辑:混沌商业研究团队,题图来自视觉中国

作为企业战略顾问,我非常喜欢阅读人类战争史,并从中汲取智慧。都说商场如战场,公司与军队,同样都是为了完成特定目的而紧密协作的人类组织。

小米副总裁、小米生态链刘德曾说过:~ [ 3 R q l !“任何一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,因为商业输赢要钱,军事输赢要命。我们用军事理论做商业,也是战术打法的一种降维攻击。”

人类的战争史也可以说是一部技术进化史,其中“马克沁时刻”就是一段不得不提的、让人颇为震撼的历史,它意味着新与旧的冲击,一种新技术的运用,改变旧的作战形式,甚至影响了世界历史的走向和进程。

今天,让我们从一个军事故事说起,聊一聊商业中的“马克沁时刻”,未来的商业对我们提出了什么新要求,以及新时代的公司和个人又该如何快速装备、学\ | J q会使用“– P 3 . Q新式武器”,才能在新的竞争场中占据一席之地。

马其顿方阵vs马克沁时刻

1. 沿袭两千年的“马其顿方阵”

早在十五世纪,以火绳枪为代表的热兵器已经开始大规模应用于战争,但是战场的形态与两千多年前的亚历山大东征相比,并无太大区别。双方的士兵们仍然是排成紧凑的方阵,在统一的号令下相向行军,只不过武器从长矛换成了火枪而已。

为什么从冷兵器变成了热武器,传统步兵方阵仍然是最有效的作战方式?

原因在于,当时的火枪弹药装填仍然要依靠手动完成,导致射速难以提升,如果不能用密集方阵提升发射密度,那么很难有足够的杀h ] + + c \ I Q j伤力。

2. “马克沁时刻”:划时代的革命

1916年7月1日,在法德边境的索姆河畔,英国军队依然沿袭着历史悠久的步兵作战方式,士兵们排成整齐的军阵,伴随着豪迈的军鼓,迈着整齐的步伐,向德军阵地发起冲锋。

出乎他们意料的是,他们并没有看到前方跟他们一样的德军方阵,取而代| q Q C 6 N –之的是一字排开的一些黑色机械,每个机械旁边仅有几个德军士兵。

本以为这是一场唾手可得的胜利,然而可怕的事情发生了。伴随着巨大的轰鸣声,这些黑色机械吐出刺眼的火* 9 V ^舌,如同镰刀收割庄稼一样,英军士兵一排排地倒下。仅仅一天,英军在这个战场上损失高达六万人!

这些黑色的机械,就是大名鼎鼎的马克沁重机枪,由英籍美裔工程师马克沁于1883年发明。作为马克沁重机枪的发源地,英国人曾将马克沁重机枪用于非洲战场,创下50人小队击败非洲土著军队5000人的惊人记录,但是英国人只是把马克沁重机枪看做D y P \ ? 5 J又一种威力巨大的武器而已,并没有思考由此会带来的全局性影响。

只有德国人认真严谨地对其加以改进,并进行了一系列战场实验,认定这将是彻底改变战场规则的秘密武器,并进行一系列秘密准备,终于在索姆河战役创造了震惊世9 I 2 [界的“马克沁时刻”。

这种规则改变的效果实在是过于惊人,这一天的战局永远改变了战场的形态,沿袭了两千多年的密集方阵彻底退出战场,取而代之的是掩体,战壕,乃至坦克,无人机。当今的战场上已经很难见到大部队行动的情景,取而代之的是察打一体的小分队,他们绝大部分时间并不在战斗而是探测敌情,时机成熟则呼唤后方强大的支援炮火,对敌人发动猛烈攻击。

用军事理论做商业:抓住那个“马克沁时刻”

1. 商业意义上的“马其顿方阵”

商业领域如同军事领域,一方面沿袭两千年不变的悠久传统,另一方面面临着全新技术的巨大冲击,同样存在着“马其顿方阵”和“马克沁机枪”之间的戏剧性关系。

两年前,一家户外运动品牌上市公司创始人曾经找到我,希望我帮助这家公司摆脱困境。创始人夫妇在世纪之交开始创业,通过品牌` 3 + 5 o E和渠道方面的持续大力投入,2008年抓住机会成为“北京奥运会特许生产商”,此后连续六年全国市场同类产品销量第一,在市场上一度可以与进口品牌分庭抗礼,这在整体缺乏强势自主品牌的服装行业,是不多见的亮点。

然而在2014年之后,该公司的销售业绩开始一路下滑,股价也跟着一路走低。通过一番调查了解,我发现该企业:

  • 产品沿袭传统设计流程,不仅款式设计老化,而且产品上市周期超过半年;

  • 依然依靠请明星代言的方式制造品牌影响力,而没有看到如今年轻人的购买决策方式已经悄然变化。

所以我当时就建议企业进行系统的数字化战略变革,逐步建立以用户为中心的% Z w ! s ( o g沟通机制、基于用户场景的品牌塑造、与用户共创的产品设计以及基于用户数据的敏捷供应。

然而,经过深度沟通交流后,创始人仍然认为,公司整体没有问题,问题只是出在销售团队能力不行,执行不力,没有大力推动渠道销售,请的品牌代言人不够年轻,不能讨好年轻人,因此他拒绝了我的战略规划,而是将下一步的战略重点放在更换品牌代言人,优化和扩张线上线下渠道。

这种情况并非个案。由于从事战略顾问的关系,我曾经深度接触过不同行业的许多企业,其中既包括区域龙头,行业龙头,也包括世界五百强,发现其中大多数公司的基本经营逻辑,仍然与两千年前的老祖宗毫无分别。

小到生产茶杯衣服,大到房地产开发,都是遵循着产品定义、设计开发、生产制造、渠道营销这样的d X v顺序链式的经营逻辑。在用户真正消费之前,到底什么人消费,是否能够满足用户真实需求,市场竞争状况如何,公司无法事先验证的,只能靠猜测。再加上生产营销存在周期,整个链条上都得进行预先备货,占用大量资金也造成库存浪费,进一步推高成本,增大销售压力。一旦销售放缓,资金流发生风险,就离破产倒闭不远了。

这种经营模式,跟汉朝的丝绸商人又有什么区别?我们为什么会沿袭这样的经营传统呢?

很多公司沿袭的,甚至是另外一种更加历史悠久的套路:市场上什么卖得好,我就抄袭模仿,大不了卖得更便宜一些,通过规模扩张,提升运营效率带来的规模效应来克敌制胜。即使是如今被奉为中国科技创新标杆的华为,在过去绝大多数时间里,都是依赖这样一套经营逻辑而发展壮大。

瞄准商业领域的大众化需求,通过堆积资金、资源,扩大规模取胜,这大概就是商业意义上的“马其顿方阵”,也是当今中国绝大多数所谓大公司成功的密码。

 

2.商业领域的& n ~ ? `“马克沁时刻”

同战争形态一样,商业竞争的形态也在不断被技术进步所改变。不知不觉之间,我们已经n H L G P V k t越过了商业领域的“马克沁时刻”。

当底层的战场规则发生改变,传统大公司无论规模多# ` a o 0 ; 4 s f么庞大,也难以逃脱倒在锋利屠刀之下的命运。不幸的是,很多公司经营者仍然如同索姆河战役的英军一样无知无觉,仍然沿袭着传统的经营方式,浑然不知致命危机已经近在眼前。

在继续阅读之前,请停下来思考三分钟:

商业领域中,能够颠覆千年商业规则的“马克沁重机枪”是什么?

1)苹果iPhone:从PC互联网到移动互联网

2010年是一个关键转折点,那一年u t S D苹果iPhone 45 K p P W @上市。

经过前三代的打磨,iPhone 4已经基本克服了前代产品的缺陷,智能手机的威力初露锋芒。那一年,手机霸主诺基亚的全球市场份额高达四成,正处于历史上的巅峰。但仅仅三年之后,诺2 P 9 n i 7 o基亚手机业务被打包卖给微软,一代Z k u J ^ O 9 $ `霸主陨落。

如果你认为,苹果公司只是创造了智能手机市场上最为戏剧化的巅峰对决,那实在是小看了乔布斯对世界的贡献。以iPhone 4F J z ^ q L上市的201R p M 0 Y 20年为分界,从上世纪八十年代至今的互联网大潮被分为两个阶段,2010年之前被称为“PC互联网”,2010年之后被称作“移动互联网”。

两个字的差异,到底代表了什么深刻内涵?

互联网的本质,是信息传输方式的革J V [ t w k k 4 #命,人与人之间可以跨越空间阻隔进行沟通。商业领域最大的隐性成本其实就是信息成本,信息成本的巨幅下降,使得原先不可能发生的协作和交易成为可能,爆发了巨大的商业机会。

但是PC时代,这种沟通并不能直接对应到人,信息量仍然是极为有限的,仍然不能解决困扰商业几千年的经典难题:如何精准得知每个人的个性化需求,从而提供真正与需求匹配的产品和服务。

2)亚马逊效应:改变市场底层竞争规则

尽管到2010年,亚马逊以及阿里巴巴已经存在超过十年,但是当时两者市值都只有100多亿美元。特别是亚马逊,2000年互联网泡沫破灭后不到100亿,此后十年间市值几乎趴在地上不动。2010年之后则一飞冲天,如今已经到1.7万亿美元。

其中的决定性变革,就是iPhone 4开启的移动互联网。智能手机让使用者24小时接入网络,成为不断生产并上传数据的数据节点。基于大数据挖掘,亚马逊可以精准地知道每个消费者的喜好,预测出潜在的消费需求,并通过恰当的方式提供相应的产品和服务。

换句话说,凭借着移动互联网的基础设施,亚马逊造出了改变市场竞争规则的“马克沁重机枪”。

亚马逊的底层逻辑发生了实质性变化,相对于传统电商和实体店形成了压倒性的优势,由此拉开了对后者进行“血腥屠杀”的大幕。这种屠杀是如此的一边倒,以至于出现了亚马逊效应(Amazon effecB 7 \ Gt)以及亚马逊死亡指数(Death By Amazon Index)

如果你以为亚马逊影响的只是电= 0 0 Z商,那就大错特错。

在美国GDP排名前10的行业中(信息、制造业非耐用品、零售业、批发贸易、制造业耐用品、医疗、金融和保险、州和地方政府、专业和商业服务以及房地产)亚马逊业务遍及了所有领域,而且几乎都处于第一梯队。英国《卫报》表示:亚马逊这是与世界为敌,但是却又没有企业能够制衡它。

原本亚马Y & } : # \逊效应(Amazon effect)的概念还局限在商业领域,随着亚马逊在各个战场上捷报频传,如今已经在宏观经济、国家政策、金融稳定、社会秩序等方面谈论这一话题。

3)中国互联网:群雄争霸,战况激烈

毋庸多言,类似的状况同样发生在中国。与美国亚马逊一家独大不同,中国移动互联网催生了一批手持“马克沁机枪”的新物种,大家争先恐后地用重型武器相互扫射,战况之激烈举世无双。

  • 关键词:扩张!扩张!!

最初,各大电商平台有各自的主战场,比如淘宝是从p y b k @ C ]服饰起家,京东是3C电子,美团是餐饮外卖,滴滴是出行,但现在j L 1 + % ] p 5彼此变得越来越像,美团上也可以买手机,京东上也可以买菜。阿里更是四面出击,前用天猫对抗京东,后用淘宝聚划算抵御拼多多,再用支付宝统合口碑饿了么,在本地生活战场与美团相互攻伐,外还要走国际化路线,与亚马逊在全球战场厮杀。

除了一般日常消费品之外,互联网巨头们的领域还在进一步扩张,将房产、装修、生活服务、产业链上游的中间品也纳入这一庞大的交易网络中。互联网最大限度消除了时空的阻隔,再加上与之配套的物流配送网络,人们的吃住行游购娱,从摇篮到坟墓,一切消费需求都可以通过d n 7 m网络实现。

  • 关键词:用户至上。社区场景。

根据经典的零售“人货场”模型,以往是以“货”为中心,各大平台比拼的是供应链,谁有好货,谁的货性价比高。随着竞争的深入,供应链的不对称性逐渐被拉平,货的种类和数量也变得越来越多,零售逐渐演变为以“人”为中心,用户也变得越来越懒,越来越没有耐心,“我要,我现在就要”逐渐成为主流。

只是拥有更多更好的货已经不足以取得竞争优势,还得让用户“想到就能得到”。怎么才能比竞争对手送得更快呢?只是布置前置仓不能完全解决问题,还需要F m H Q u ? _ n `跟用户互动更频繁,更懂用户,通过数据来做精准预测。

竞争的主战场不知不觉地变成了谁能建立离用户更近,与用户互动更频繁的“服务触点”。谁占领了这些服务触点,就占据了商业竞争的战略制高点。

小米认为,IoT物联网将服务触点埋到了用户家里,理论上是离用户最近,但是物联网互动消费还需要漫长的用户教育过程,背后的基础设施也没有搭建完毕,因此只是理论上F v \ L z u很美,更何况这一赛道又被华为和传统的家电巨头盯上,小米并没有什么非对称优势。目前来看,离用户更近,与用户互动更频繁,这两项战略优势都握在美团手里,这就是小米和美团上市之后,小米市值趴着不动,而美团市值疯涨的深层逻辑。

这种优势就好比东汉末年群雄逐鹿,曹操“挟天子以令诸侯”获得了战略性优势。美团“以用户为中心,长期有耐心”,本质上是占据战略制高点,对其他诸侯各个击破。这种好( | t D { / J 7 +事显然除了王兴,各位大佬们都不愿意看到。2 [ ;美团离用户虽近,仍然身处社区之外,其身后还有距离用户更近的社区场景。

虽然理论上家里的IoT终端离人更近,但是从人的消费行为分析,再也没有比每天买菜更高频的选项,因此社区电商很可能是这场零售战争的终极战略制高点,一旦失手再无翻盘的可能。

围绕社区场景,连以卖二手房起家的贝壳,都可以说一个很漂亮的资本故事。贝壳找房CEO彭永东毫不掩饰贝壳的野心:

“物联网+大数据} 2 u } k将奠定智能物业基础,技术+平台将重构智能居住生态。贝壳通过构筑线上M % * # .线下两张网,正连接更多生态合作伙伴,用户所有和居住相关的服务,都能在这个连接、开放、共生的平台上得到满足。新居住时代,平台将串联起泛居住全. z n q $ U j B业态。产业互联网将驱动人、物、数据在交互过程中产4 E ) b q , K ? –生关联,创造价值。”

最近一年我先后接触过几家中国前三十强的地产公司,他们不约而同地表达出对贝壳的恐惧。贝壳的市值一度超过了万科和保利的总和,为什么它值这么多钱?就是因为资本市场相信,以居住为入口,贝壳可以成长为生活服务平台,进而拿到商业奥林匹克大赛的入场券。

除了贝壳,最近两年一大批物业公司扎堆上市,甚至市值比肩其母公司地产公司。长期处于鄙视链下游的物业公司,居然成为了资本争抢的对象,也是因为物业服务可以成为社区场景的天然入口,也是各大开发商在地产见顶寻求转型的最佳选择。

未来的商业寒武纪大爆发

1. 反思

如火如荼展开的竞争造成了如下不良后果:

  • 内部压力上升,对内疯狂压榨员工成为常态。以社区电商为例,业务无一不是最高战略优先级,又处– ~ A b S V于开拓期,业务难度和复杂度又高,员工加班加点连轴转成为常态。996、内卷屡次上热搜。u H B E

  • 对外产生激烈矛盾。互联网作为一种新型的基础设施,在催生了一大批新产业、新富豪和新的中产阶级群体之后,新兴产业红利消耗殆尽,发展速度下降。为了追求增长速度,这批新的利益阶层开始用新经济的逻辑去改造原有行业,必然触犯原有的利益阶层,从而引发激烈矛盾。

今年以来发生在互联网、社区电商、教( L V ` 0 v育培训、房地产的调控措施,力度之大前所未有。“打破内卷”“共同富裕”“三次分配”成为舆论热词,都是从这一背景下的衍生出来的。

调控的结果不意味着商业战争偃旗息鼓,当许多公司纷纷裁员,熟D $ F – m ;悉这套全新商业规则的人才扩散到更多行业,相当于重型武器大规模扩散,更多领域将成为新兴战场。

在这样一个时代,我们企业战略顾问的职责的关键在于,如何让更多公司能够快速装备上新式武器,学会使用新式武器W S ^ _ x 8 ^,而不$ ] . ] Y +是被时代所抛弃。

2. 创新的“第四范式”

2007年1月11日,图灵奖得主吉姆格雷发表了一次名为“科学方法的革命”的演讲,将科学研究分为四类范式:实验科学——理论科学——计算科学——数据科学。

  • 第一范式:实验归纳。起源于弗朗西斯培根以及伽利略的时代,通过对自然现象的记录描述,基于实验或经验的归纳。

  • 第二范式:模型推演。如爱因斯坦提出相对论,主要通过构建抽象的数学模型进行研究。

  • 第三范式:数值仿真。随着计算机的大规S G = [ { M模使用,通过计算机仿真模拟取代实验来获取新发现。如:天气预报、核试验模拟。

  • 第四范式:数据探索。数据依靠信息设备收集,用计算机进行存储,使用专用的数据管理和统计软件进行分析,从中发现相关关系。

四类范式不仅适用于科学研究,同样适用于商业领域的创新。大多数公司现在还停留在第一、第二范式,先进的公司已经T w m U = ( ) j进化到第四范式,两者之间存在物种级的代差,其差距甚至还要大于挥舞木棒的非洲土著与现代化装备军队之间的差距,你拿什么和人家竞争?

如何理解“第四范式”?阿里曾对此作了一个很有趣的比喻,叫做“寒武纪大爆发”——

“……各个市场主体,海量创新,高频跨界,竞争协作,突变、裂变、聚变产生海量新物种,市场由于多对多的连接,产生大规模共创协作,大面积的开放体系带来了创新,形成巨大的内在性动力增长。”

阿里的比喻比较晦涩难懂,我在这里解释一下。下面. } I n \ % n 6这张图显示了生物进化的历程,图中红D o ^箭头标的点,就d b W 3 ~ x O是寒武纪大爆发的时间点。

可以直观看出:从大约38亿年前生命诞生,到5.8亿年前的寒武纪,经历了二十多亿年的漫长岁月,在这段漫长岁月中,生物进化的进展相当有限,而在寒武纪之后,生物界一下子变得热闹起来——物种数量突然出现暴涨,我们所熟悉的昆虫、鱼类、爬行类哺乳类等多细胞复( v [ j | U杂生物才大量出现。

最核心的原因是,寒武纪动物出8 \ + l U a k –现了眼睛的雏形和原始的神经网络。眼睛可以实时接收信息,神x A * s z y ? e经网络作为细胞间信息通信和数据处理的中枢,实现细胞间的相互协作,使得单O 5 C细胞能够聚合成的多细胞生物,能够根据外界信息作出实时反应。在此基础上形成捕食与被捕食之间的竞争性生存压力,开始成为推动进化的主要因素。

寒武纪“动物界霸主”奇虾,具有大而精细的复眼

3.n n o _ G %商业世界步入”寒武纪大爆发”的时代

寒武纪大爆发的本质,跟现在的商业世界面临的情况非常类似,最终的结果也是类似的。

寒武纪时代,99%的原有物种灭绝,但是物种门类和数量出现大爆发,现存大部分生物门类都诞生于此。而在当代的商业世界,会出现什么情形呢?大部分现有行业以及商业模式将被淘汰,全新的商业形态p t O将大量涌现。商业世界正在面临前所未有的范式变革。

第四范式下的企业,物联网、大数据、云计算人工智能成为企业的眼睛和大脑,眼睛捕捉到用户信息实时传输给大脑进行决策,产业互联网成为企业的神经网络提供敏捷的产品和服务,区块链成为企业的循环系统,进行实时的价值记录和分配。

公司的界限趋于模糊,内外结合生态化的发展,通过生态化实现经济的升维加速进化,实现网络化分工协同,网络化要素流动和网络化价值创造,最终实现生产力和生产关系彻底重塑,价值创造和价值分配. 2 u – ( 6 i e q出现革命性的变化。

新商业文明下,企业如何变革?

1)新商业新生态新要求

未来的商业不再是单体企业之间的竞争,而是生态系统之间的竞争。

对于未来的创业者来说,首先考虑d m ! O –的是,在哪一个生态系统中获得适合自己的生态,其次才是构建自身的子生态。

这就要求企业从战略到执C P & $行,从业务到组织,从文化到认知,都必须经历脱胎换骨的大变革。我们不仅要实现从战略到业务的全面创新,而且还要发展出新的组织架构,管理方式,甚至诞生全新的商业文明。

2)构建全社会层面的创新飞轮

整个中国正在围绕着自身的使命,“满足人民群众日益增长的物质文化需求”,构建全社会层面的创新飞轮。首先是国家层面的生态创新,最近比较火热的新基建,还包括基础科技研发、人才培养、制度创新,都是打造一个适合创新的生态环境。

  • 大企业

传统思想认为,企业的规模就是最好的护城河,大企业总是要比u S G K ;小企业更安全。但是在今天这个大转折时代,大企业反而更加脆弱而危险。

传统型大企业如同仍然遵循“马其顿方阵”的军队,在掌握新式武器的对手面前不堪一击;那些拥有“马克沁4 p $ z机枪”的新型大公司也不可得意忘形,战术上的成功可能把太多人逼到自/ C :己的对立面,最0 Q A f ^ { = P终导致战略上的失败。

  • 中小企业

巨头们不再追求一家独大,赢家通吃,而是致力于关键技术的攻坚克难,基于这些核心技术搭建各种不同层次的基础设G N 4 Z 7 { X施平台,为中小企业的创新赋能。在这样的生态环境下,大量中小企业会进行各种各样的应用创新。

中小企业创新越活跃,巨头搭建的子生态系统也v 4 I b就越繁荣,推动基础设施平台不断升级,反过来又助推中小企业的创新发展。整个社会的创新生态越繁荣,也推动国家层面的生态创新。这样的飞轮转动起N f z来,整个中国也就向着更高维的使命“实现中华民族的伟大复兴”不断前行。

我们建立了一整套帮助企业实现战略升级的方法论,实现从战略规划到落地执行的全流程闭环:

一识赛道:回归行业本质,识别长期赛道;

二找差异:明确优劣势,确定差异化价值主张;

三看自. d . *身:基于数字生态理念,构建核心能力;

四建生态:核心能力与市场机遇相结合,培育业务生态;

五定战术:制定战术,识别关键破局点,形成作战方案;

六抓执行:组建敏捷团队,制定MVP执行计划,持续迭代。

本文来自微信公众号:混沌学园(ID:hundun-university)i # Q Q J作者:王民盛(混沌企业研究院高级顾问),编辑:混沌商业研究团队



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