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一、一个“防患于未然”的建议

有读者跟我讲了一件事:

他是某企业的售后工程师,因为下游的客户事关民生,产品一旦出了问题后,一个团队就需要火速赶往客户现场,忙得焦头烂额,常常连续24小时合不上眼,最后还m A S _ M要被客户骂,公司信誉也受损

不过,他在与客户的交流中发现,这些大问题出现之前,几乎都有一些类似的前兆,如果当时与客户沟通,一个工程师当场就能解决。

因此,他向部门经理提议,这种事件应G K V该防患于未然,可以让客服部主动定期电话回访客户,发现有问题的迹象,当时就派人过去排查。

部门经理把他表扬了一番后,结果没有任何后续行动。今天他刚刚经历了一次事故处理,晚上怎么也想不通为什么会这样?上司也是从基层提上来的内行专家,明明有更好的业务流程,还是要坚持老办法,他的上司是不是不称职?这家公司是不是没救了?

这位读者提出了一个“防患于未然”的方案,却没有得到任何响应,如果他说的完全属实,这就是一个体现大体系运作的某些特点的典型案例,在模糊了一些行业公司背景后,我特意拿出来解剖一下这个现象。

大家可以先想一想,如果你是这个部门经理,如果这个建议本身也是合理的,你会接受这个建议吗?

二、为什么所有人都不满意

如果是一家中小型O ] a企业,这个建1 u ) j M议很快会被管理层采纳,它并不复杂,而且效果一眼可见,就算考虑成本的问题,也可以在部分客户上先试行。

但如果是一家部门众多,业务繁杂的大公司,实行严格的KPI考核(或者OKR,随便你叫什么啦),那结果很可能如这位读者反馈的那样。

不妨来分析一下这个建议的流程,对哪些部门有影响,首先是客服部门要增加回访的内容和频次。

KPI的设计虽然复杂,但每个部门总有一个“聚焦点”,起到纲举目张的/ _ O F 4 \ e作用,只要做好它,至少完成60~80%的考核目标。

客服部门的核心动作是等客户“上门”,然后快速分派给相关人员处理的部门,其“聚焦点”一般是这类客户的满意度,无论是提高响应速度,简化反馈流程,还是加强与其他部门的沟通,都是围绕“客户满意度”的提升来进行。

所以,_ ( ~ 9 h u H \客户回访并非核心工作的一部分,它通常是出于公司内控的要求,对于客户而言,甚至是一种打扰。

这个部门最大的矛盾是,如何在有限的人员和刚性的预算范围内,解决无穷无尽的其他部门造成的问题。

那么按照这个新流程,客服人员要占用核心业务的时间和人力资源,投入到非核心业务,自然没有这个意愿。

不过,客服部门并不一定是真正的问题,因为无非是增加了几次回访,或者在已有的回访中加几个问题。既然工作可量化,如果公司要求实施,反而可以借机突破部门预算的硬约束,很多客服部门的经理对此反而求之不得。

真正的阻力反而更可能出自于这位工程师所在的售后技术支持部门。

在一个庞大的体系中O _ e x e } X K |,体现一个部门重要性的,无非是这个部门能创造多少利润、掌握多大的预算,还有——某些时刻,别人有多么需要你。

最后一点实际上是紧急性,从管理学的角度上说,紧急性不等于重要性,会议马上要开了,材料还没有打印好,打印机又坏了,这就是典型的紧急而不重要。但在大部分人的观感体验中,紧急性跟重要性是划等号的。

事实上,作为一个既不创造利润,也不掌握预算的部门,售后技术支持部门的重要性正是通过紧急事务的处理来体现的。出了事,你是牛逼哄哄的工程师,没事的时候,你就一修电脑的。

如果按新的流程,工程师的出差量大大增加,但解决的都V j P是小事,所以,从公司的角度看,部门的预算大大增加,但重要性(其实是紧急性)却大大下降了。嗯,部门裁员风险系数急升。

从部门员工的角度看,满意度也未必提升,出差更频繁了,可相当一部分并没有什么问题。相比之下,之前虽然忙得焦头烂额,可大家都会觉得自己很重要,客户也会把你当成“\ i s q大救星”,完成工作之后的成就感很高。当然,客户满意度下降,下次再也不买你的产品了,但这是公司的事,是业务部门的问题,反而客户对自己的满意度提升了,之前还有过客户把售后工程师高薪挖过去的事情。

那么客户的满意度会提升吗?大概率也不会,新的流程下,工程师处理的都是“小问题”,客户根本不知道这些问题如果不解决会造成多大的后果,自然满意度也不会提升,反而会觉得你们的回访太频繁了,打扰了我们的正常工作。

分析到这儿,如果你是售后技术支持部门的经理,你的选择是什么呢?

我猜很多读者会将这种现象总结为“官僚主义”,但这种大而化之上升为道德批判的做法,虽然痛快,却不解决实质性问题。

之所以说大公司更可能造成这样的结果,因为大系统都是以部门(或产品线)为单位分头运作,每一个部门只需要管理好& ` ) O A 1 N q p自己的内部目标就行了;至于负责协调各部门的高管,其视野更多聚焦于核心战略,而非具体业务流程,只要不出大的问题,一个有漏洞但有序的系统,总比职责不清的系统好吧?

我在上一篇文章《不充分的均衡:如何找到捡钱的机会》中说到“系统性均衡”的概念:一个能运行的系统,必然是各方形成均衡的系统,但均衡不代表有效率。如果读这篇文章的读者是某大公司的高管,我几乎可以肯定,你的员工也发现过类似的问题,但出于上述的原因,只会发发牢骚。

那么,这个系统性的问题有没有解决的可能呢?

三、谁来解决“尚未发生的问题”

大家还记得《= 2 K ? p ) 6 K扁鹊见蔡桓公》这篇课文吗?

扁鹊第一次见蔡桓公的时候,说“君有疾在腠理,不治将恐深”,蔡桓公很不高兴地说自己没病,等扁鹊走了,蔡桓公说了一句古今通用的话“医之好治不病以为功A + ; { 0 *”。

因为医生常常充当了“乌鸦嘴”,所以很多人都不喜欢医生随便说话,蔡桓公这句话算是客气的,我猜下面的人已经开始上书了:“身为医生,不好好看病,枉议政治,分明是秦国的带路党”,所以后来蔡桓公一死,扁鹊真的跑到秦国去了。

真正的好医生,应该告诉人们如何不生病,如何改掉那些可能导致大病的坏习惯,但人们感谢的,往往是那些在你生了大病后,帮你治好的“神医”。

如果你是x * A ! H医生,你选择做哪一种医生呢?

所以,“防患于未然”这类事,不能让下面的人去做,原因有三:

第一,它不明确,基层员工没有权限,容易被人说闲话;

第二,它不紧急,没有动力;

第三,它的解决方案不确定,基层员工承担的风险太大。

但“防患于未然”,大部分高管也做不了,因为它“治”的是“未来的病”,比治现在的病更需要有丰富的业务经验,还要了解系统的实际运作情况。

这正是难点所在,专业人员看得到问题,也能解决问题,但没有权限和协调能力,高管有权限和协调能力,但看不到问题,也无法解决问题

前一节也说了,企业的中层经理既有专业也有权限,但他们出于利益考虑,往往不愿意去解决“尚未发生的问题”。

所以一个系统性的问题,没办法靠任何一个部门或人的力量去解决,只能通过系统性的方法去解决,其中容易想到的d Z R ] i ( 0 D 5,是建立激励机制,广开言路,鼓励基层员工提出合理化建议,并建立相应的负责人制度

不过,很多公司也喜欢搞这种“征集合理化建议”的活动,结果往往沦为形式,原因何在呢?

四、为什么你得不到合理化建议?) U 9 B M ~ R 6 I

一家大公司的各项制度都是长期实践后沉淀下来的,它们不一定最合理,但大部分都是有效的,因外部环境的变化而出现的业务流程改进需要,并不常见。

更重要的是,能够提出合理化建议的员工,既有丰富的工作经验,又刚好看到了问题所在,并能系统性的提出解决方案,大部分员工并不具( * m : , J备这个能力

如果一家公司公开鼓励员工对现有制度提出合理X D C l化建议,可以想象,高层z x x P @们收到的大部分是以下两类建议:

第一类是大而无当的高层战略,比如什么“公司未来十年规划万言书”

第二类是对现有制度的强调,比如什么“赶快颁布禁止陪酒令,请老板立即回复”

往往越是没有工作经验的员工,越喜欢提这两C k ] W种建议。

合理化建议,只能是发现了什么就说什么,不能“直接悬赏”,管理层会被无用的信息淹没,还会让中层经理更尴尬。

真正有效的方法是高层利用工作碎片时间,直接与基层员工进行日常沟通,场合不要太正式,茶歇、午餐、会议间隙、电梯间,等等,目的O T @ V : Z \ ;性也别太强,以闲聊为主,也别指望员工给出具体解决方案,更多是了解情况,然后将你觉得重要的问题留给中层经理去形成一个可执行的方案。

我们需要一个“广开言路”的企业文化,但不需要一个绕开系统的“激励机制”,激励不是万能的,体系化管理还是企业的核心。

当然,这里设想的是一个很理想的企业高管,但回到现实,比如开头的那位基层员工如果并没有遇到这样的企业,那应该怎么办呢?

五、好方案需要好时机

首先,必须肯定,你确实可以跟上司提出完整的解决方案,但不要越级,更不应掺杂个人诉求。

只是,不要抱太大的希望,前面的分析已经告诉你了,如果一个问题的答案是显而易见的,但就是人人都绕开它,那么十有八九它是系统性的问题,可能有无数的人看到,也曾有人尝试解决,最后都无功而返。

你还有更好的时机O 0 l a就是当此事造成重大损失,公司的高层开始不得不关注解决方案的时候,此时提出,可能是一个更好g t C G F的时机

可能有读者认为,这个思路已经有点“办公室政治”的味道了。但如果从善意的一面去理解,开头那位读者的部门经理之所以搁置建议,可能也在等a z , | F I 9 I待一个更合适的解决问题的时机。

在大企业运作中,高管层常常有一些不切实际的经营战略,相比之下,中层经理往往更了解业务执行中的实际问题 ,但最好的方法不是指出“尚未出现的问题”,q 9 v而是采用“不争论,先落实,不抢头”的务实态度,尽量将问题控制在可控的范围内,等到那些执行得比较激进的部门出现大的危机后,大家已经对问题有了共识之后,再提出合理的解决方案,那时就是顺水推舟了。

所以,你也并非无事可做,你首先要做好你自己份内的工作,不管它是不是有效率;你其次可以成为一个观察者和思考者,从中得到一些经验;更重要的是,要相信自己,能系统性思考解决方案的员工,都是优秀的员工,当你晋升到可以处理此类事件的位置上时,你可以比你的上司和老板6 J \ }做得更好。

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