本文来自中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),曹欣蓓,责编:施杨,原文标题:《玻璃心、花架子、吹牛王,外企高管为何在民企被认为“眼高手低”?》,题图来自视觉中国

外企高管融入民企究竟有多难?为何“阵亡率”如此之高?《中欧商业评论》新组织观察工作室推出系列文章,探讨外企高管融入民企背后冲突与矛盾的真相

上期文章《老板皇帝化,员工太监化,外企高管在民企都经历了什么?》中,我们从外企高管的角度,探讨了进入民企后,面对“老板皇帝化、员工太监化”的环境,外企高管所经历的磕磕绊绊。

本文中,我们从第三方观察者的角度,探寻这群说话中英文混杂的精英们自身的不足。在资源有限的民企里,外企高管需要放下身段,而不是抱守曾经外企辉煌岁月的骄傲,不肯低头。

“大家都忙,我没空听你抱怨老板智障,以后这类事别来找我。”在一个周末的晚上,杨小钟毫不留情地挂了电话。

或许有人会以为,电话另一头是位平凡社畜,因为苦水倒得太多,终于引起了不耐烦,但实际上,电话那头挨骂的人身居高位,是一名光鲜亮丽、有头有Q c 7 ` _ 2 f y脸的前外企高管。在被高薪挖到了民企后,这位高管倍感不适,在周末的夜晚像个普通打工人一样,选择打电话诉苦。

在杨小钟看来,问题的根源不在于诉苦太长,而是在于格局不够。“竟然给我打这样一个电话,希望我去共情,一直找我当垃圾桶吐槽,让我说老板不对,我说你这种没发展、没格局的做法太瞧不起自己,也瞧不起我了。”

玻璃心与花架子

作为寰略培训咨询的创始人,杨小钟与不少外企高管打过交道,甚至还帮民企老板面试过外企高管。但l B Q X在此过程中,杨小钟也发现过不少来自外企的玻璃心与花架子。

杨小钟表示:“老板可能确实有缺点,但偏偏就有那一个优点,因此成就了现在这家企业。可外企高管们看不到任何j r X 5一个优点,看到的全是缺点,而且那99个缺点全都是围绕自己利益来的。”

“还有一些高管,因为他们年龄一般都是超过45岁的,体力跟不上。一般我们这样的聊一整天都没问题,可他6 Q M聊了一个小时以后就累了,在那里要休息。”

专业性上的不及预期是杨小钟所发现更严重的问题。他总结了一个现象:民企高管其实不太爱抛头露l j 3 + / 4 B . =面,对外演讲较少,可外企高管往往在这方面格外踊跃,“因为外企高管自信感是很强的,他们也很习惯去presentation,或是做指导。”

杨小钟也曾对外企高管们心怀期待,认为这些来自知名企业光鲜亮丽的外企精英们f ` M q ~ 9 V 8 I,能带来真知灼见,可是现场听了几次后,他大失所望,不过尔尔,“可你说他的内容里有多少干货呢?其实也就那么回事。”

中国的市场环境更多变、更复杂,企业从0到1的过程充满了血雨腥风,而外企高管们所处的企业生命周期截然不同,已然是从100到N的精益求精,他们更习惯于在一个护城河足够深的大企业守成,而不是在凶残狼群中厮杀突围。

在杨小钟看来,习惯于在成熟框架体系内做事的外企高管,一旦跳出固有舒适圈,或是进行创业,大概率会失败。

“因为他会按照这个框架来做事情。对于企业的经营成果来讲,这些框架都是过程之后形成的一个结果,它并不是原则。所以如果创业者他一味的去按照这个框架来做h r S事情的话,基本上他失败的概率会非常大。”

信息茧房概念是由哈佛大学法学院教授、奥巴马总统的法律顾问凯斯桑斯坦在其2006年出版的著作《信息乌托邦——众人如何生产知识》中提出,指人们关注的信息领域会习惯性地被自己的兴趣所引导,从而将自己的生活桎梏于像蚕茧一般的“茧房”中的现象。

对于长期身处外企的高管们而言,他们同样将自己桎梏于名为财富500强的信息茧房之内,桎梏于百年企业的红利来的资源、尊重与名望,如果一味的抱持外企人的优越感,对自己的过往所成沾沾自喜,只会被民企老板们说成“花拳绣腿”“不够接地气”。

数据正确与情怀正确

与杨小钟不同的是,Vincent对于外企高管的专业度更为认可。Vincent不仅是太问企业的联合创始人,他还在猎头这个行业做了16年,并且还担任高管教练的工作。

16年前,Vincent刚入行,主要I $ J Z ` , u 5 J负责替外企寻找人才。时光荏芮,随着民企的发展势头g n y | _ Y G ]日趋旺盛,外企则渐渐式微,16年后,Vincent的服务对象早已发生了变化,主要负责替民企寻找高管。

这其中,也不乏许多从外企前往民企的高管。Vincent坦言,根据他的经验总a , I结,大部分外企高管前往民企后,都难以获得期望中的成功,并且,S h | 1 ^导致不成功的因素往往不是因为能力,而是因为难以适应角色的变化B i d w

“绝大部分外企在中国其实只是一个执行机构,何况很多高管他还不是机构的一把手,他可能是二把手、三把手,所以他看到的是一个执行机构里的片段,但民企却需要整个经营者的思维。”

在Vincent看来,不少外企高管无法适应从执行者到经营者的转变,就像身为职业经理人的他们难以理解民企老板看待公司时,就像在看待自己一手带大的孩子。

这份感性大于理性的情绪,至少高管Baron就C u ( \ o % R .不能理解。

Baron是一家知名外企战略部负责人,他曾根据扎实的数据分析及市场解读,帮助外企更好地在中国开展业务,随后,Baron被重金相邀,挖到了一家民企,上任第一件事就是要解决民企某个分公司持续亏损的问题。

Baron在考察后发现:“那个分公司真的没必要再开了,所从事的行业没有前景,整个公司效益也不行,从战略经营的角度就应该关掉,或者卖掉,谁愿意接盘谁就去。”

他的建议从战略的角度无可指摘。分公司的业务范畴属于早年刚起家时所从事的行业,如今民企已经转型成功,是一家知名的多元化集团,随着早年涉足的行业逐渐被时代抛弃,索性割肉关停也罢。

但民企老板始终不能同意,并且反复对Baron说:“你再想想”“再找找办法”“哪怕再亏几年,找个办法让它盈利转正”……

Baron觉得难以理解。他明明已经给出了经过全方位考察分析,最合理客观的建议,再守着个回天乏术的分公司有什么意义

当民企老板与外企高管彼此各执一词,离心就此发生。在Vincent看来,对于外企高管们而言,同理心是融入民企的重要因素。面对争执,与其站在自己的角度钻牛角尖,不如设身处地思考对方曾经历过什2 Y ! % g么,究竟是什么因素促使民企老板表现得如此“蛮不讲理”?

原因很简单——这家分公司是民企创始人当年发家的地方,老板舍不得。再精密的分析、再理性的计算,终是难抵情怀二字。在与老板争执的过程中,Baron也曾找过朋友抱怨,可朋友的回复堪称一针见血:“你以为老板真的是傻子吗?他能把企业做这么大,会真的意识不到这家分公司已经没救了吗?就是舍不得,所以还想再试试,所以才会花钱请人想办法。”

最终,Baron给老板提交了一稿更为委婉的建议:把分公司业务暂停,花点小钱改装一下,变成企业的文化博物馆。这C [ s O ! ^ d ! c样一来,不仅老板欣然接受,连带着公司当年共同打江山的元老们也对这位新来的外企高管青眼相加。

Baron是幸运的。虽然他像众多外企高管一样,在初入民企时,碰到了面对专业性的战略分析,看似不可理喻、完全讲不通话的民企老板,但Baron被朋友点醒,在了解了老板内心的纠结后,做出了不仅懂专业,更是懂人情的战略建议。

专业精英与土家兵

更多时候,Vincent所% d I . d指的从执行者到经营者的变化,并非根据老板的过往经历理解他的情怀,从而给出一个具有人文关怀的战略决策。民企老板肩负着企业生死存亡的压力,顶着枪林弹雨一路厮杀,作为被高薪聘请而来的外企高管,不仅要站在经营者的角度理解民企老板,还要理解整个民企。

人才梯队的不完善是外企高管进入民企后,常常会碰到的问题。Luis刚到民企时,每天都觉得与环境格格不入。“外企是很规I h C k } 8范的,但去民企后一看,大家的素质、谈吐表达能力,做PPT思路,很多事情都会看不顺眼。”

Leon也碰到过类似的问题。进入民企后,他发现下属无论是学历或是能力,都与外企的基层人I 5 p员相差太大,老板答应帮助他多招点下面人,可人事给的每一份简历在他看来都是不= + $ _ | ?合格的。

“总结而言,民企上层的管理者还是比较优秀的,都经过了时间的考验,能力也很强,底层的可能会能力稍微弱一点,然后中间这一层管理者1 d & a就会相对来说比较少,合格的能力z K r E = 3 #强的也不是很多。”

人才密度指一个组织中优秀人才的数量在组织人员总数中所占的比例。较之于拥有成熟体系和完整招聘流程的外企,民企的人才密度相对较低,基层员工的能力更是参差不齐。

在Vincent看来,居高临下地嫌弃只说明外企高管依然学不会转换视野,他没有实现从执行者到经营者的转变,更是无法通过同理心,站在民企老板和整个民企的角度换位思考。

Vincent表示:“作为高管,你必须要理解到i i L U %这个企业它能够走到现在,能够实现这Q # $ m样一些经营r ` t % q f A的成果,跟现在这个团队是离不开的。高管不能坚持认为民企现状是有问题的,却看不到背后的合理性。”

在访谈中,谦卑是被Vincent反复提及的词,他主张高管放下成见,拥有同理心并推己及人。这位见经验丰富的高管猎头表示,在替民企挑选外企高管时,有一类高管会被他直接排除:“一般来讲我会看,你有没有想清楚为什么要加– . J入民企,如果你的出发点是救世主心态,认为我在外企有很多东西,随便到民企去做一下都是很大的提升,我觉得这问题就比较大了。”

在进入民企后,有一些外企高管逐渐做到了Vincent所说的谦卑。当人事给出的候选人简历频频不符合需求时,高管Leon并没有埋怨民企资源差,或是人事没有选人眼光,而是放低了身段,与人事共同挑选简历,发动自己的朋友圈物色合适人选。

Leon略带无奈地笑着表示:“如果在外企,这个事肯定不需要我做,HR部门* ] D 3 ! Q有明细分工且极为专业,但民企的资源丰富度与外企不能相比,这时候只能说我帮人事一起去找,等未来招人真的变成很重要的事情时,我们再逐渐完善人事队伍和招聘机制,然后我也可以逐渐从招聘的事情里解脱出来。

但如果我非要固执要求,必须得给我准备好像外企一样的专业招聘专员,这个事就推进不下去了。既然选择离开民企,就必须配合民企现有的资源做调整。”

罗素说:“对确定性的追求是人类的本性,也是一种思维的恶习。”对于那些选择打破信息茧房、跳出舒适区的高管们而言,离开外企固然是一种勇敢的尝试,可是在进入民企后,如何放弃多年来外企经验所带来的确定性的工作模式,放弃过往思维形成的惰性,才是更大的考验。

包括G } ~ ) i OVincent与杨小钟等第三方观察者不约而y R P y G ]同地表示:很多外企^ l s R * 2 f 3 y高管觉得自己是救世主,或者希望一进入民企后,就立刻带来翻天覆地的变革,但这样的人往往难以成功。

Vincent总结道,民企老板确实希望外企高管将更成熟的体系带入企业d ^ D z O,但在执行过程中,外| * U 3 % f企高管往往做不到落地过程中的磨合:放下自身的优越感,怀着谦卑的心态与民企老板建立信任并达成共识,让变Z b P h革逐步实施。

“所以在筛选高管的过程时,对我而言最重要的因素是,外企高管到民营企业去,他的心态究竟是什么?”

注:本文中高管Baron、Leon皆为化名。

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