本文来自ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),戴珂,头图来自:unsplash

一、CRM的中国式困局

目前企服领域最火的是SaaS,而SaaS中最火的非CRM(Customer relationship management,客户关系管理)莫属,这可能与SaaS启蒙者Salesforce也是从CRM起家的不无关系。

实际上,国内SaaS选择CRM这个切入Z A &点,还是非常合适的;因为它与企业的收入紧密相关,没法不受重视。

但是,即使是市值超2500亿美金的Salesforce,在国内SaaS创业者眼中也没什么地位;因为它总会被找出各种不适和毛病,哪哪都不符合中国国情。

所以,CRM必须结合国情加以创新,于是就涌现出成百上千个中国特色的CRM。

不过,先别忙着给Salesforce下定论,再过三年、五年看,可能就不是这个结论。因为在一个不成熟的商业环境下,去评判一个健全商业社会的生意规律,本身就很幼稚。

其实,所y x 6 /谓中国式CRM,也是走了一条从复制Salesforce,到选择其一部分来做,再到纯粹中国式CRM的发展路径。

但不幸的是,结果方向似乎是跑偏了。因为大部分CRM都很难卖、难用、难留存,很多CRM服务商把原因归结为国内用户水平不行。

的确,目前国内CRM面临两个特殊问题:一是国内企业用户使用信息化手段,解决业务问题的习惯还没有普遍形成;另一个是国内的商业化环境还不成熟,急功近利的生意占多数。

这两个问题最后, 9 ; h n y总会解决的,现在摆在CRM服务商面前的选择也有两个:一个是基于当前商业环境,做一个应景的b , uCRM;另一个是基于CRM的商业本质,做一个经得起市场检验的CRM。

做什么样的CRM,虽然有很多原因和多种选择。但基本的商业常识告诉我们:一个偏离商业本质的产品或服务,注定是没有生命力的。

二、CRM的商业本质

什么是CRM?这个问题众说纷纭。有的说CRM就是管理客户信息,有的说CRM是用来获取流量的,有的说CRM是销售管理,有的说CRM是以客户为中心的服务,还有的说CRM是用来分析客户数据的… …。

虽说这些说法都没有什么错,但是如果只靠这些零散的认知去做CRM,即使能适用于某些“场景”,也走不了多远。因为这些只是手段,而不是目的,更不是本质。

那么,什么才是CRM的商业本质呢?

回顾CRM的历史,最早提出CRM概念的Gartner认_ k 5 R $ S D为:所谓客户关系管理,就是为+ m k `企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。而IBM则认为:客户关系管m D F 5理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。

无论是Gartner还是IBM,它们对于管理客户关系,只给出了“管什么”和“怎样管”;而没有说明为什么要管理客户关系的商业逻辑。如果按照前者的定义做CRM,企业未必就能得到想要的结果;所以,商业逻辑才是做CRM的根据。

实际上,为什么要管理客户关系,并不是一套复杂抽象的理论,而是一个简单的商业道理:客户作为企业最宝贵的资产,必须尽最大努力拓展更多的客户;它们不但能提供一次交易的销售收入,更重要的是在其整个生命周期内的持续贡献。当然也包括它们向其他客户推荐,从而产生更多新客户。

客户资产周而复始地累计过程,成就了企业的收入增长,所G 5 W 5 E ` t a以我们才需要管理客户关系。搞清楚这个逻辑,再说CRMd o * ]应该做什么和怎么做。

目前CRM被分成很多种类。实际上,CRM这个商业逻辑是普适的,即与客户是ToB还是ToC无关,与客户的行业也无关;只与业务处理的重点和方法有关。也就是说,CRM的商业本质是统一的,但CRM产品和服务可以是分化的。

CRM业务逻辑和结构框架划定了其业务范围,如图所示。

围绕这个框架,已经形成了丰富而完整的SaaS生态,行业用户据此可以获得直接可用的CRM服务方案。

三、柔性化与个性化,CRM的立身之本

虽然我们没法给出一个参考,t e A做什么样的CRM才是适合的。但只要支持业务框架中的任何一个业务部分,都是有专业价值的。事实上,在每个细分业务都有多个SaaS,它们根据客户行业特点集成在一起,提供行业化的端到端CRM服务。

这个框架虽然定义了多个细分业务,但并不是说所有行业都需要完全纳入。实际上,不同行业有不同的侧重,所以才能形成柔性的行业应用方案。

举例来说,如果你在火车站前开了一个小饭店,那根本不需要考虑任何CRM,因为你无论怎么做,都不能指望他们成为回头客。但如果你是一家4S汽车销售商,每个细分业务都不能少。又如果你是一家大型系统集成商,可能用不到引流和转化,招投标之后进入L2C过程。管理的重点是中标和销售预测,但业务可能需要延伸到项目合同履约,因为项目交付之后才能完成回款。

靠柔性化解决了行业适用性问题;但解决客户满意度问题,还需要服务的个性; T S $,这才是CRM发挥作用之处。

有人认为,只要提高客户满意度,就会产生持续的客户贡献。这个道理虽对,但也不能不考虑全面服务的成本,以及服务机会的时点和场合。

实际上,把一个潜在客户变成客户,并让他们持续消费和购买,根本动因是让他们感觉自己是独一无二的、被个性化对待的。

而CRM所能做的,也就是用数字化方式,实现服务的个性化。即通过客户标识,画像客户偏好等数字化处理,除了有助于获取客户外,重要的是记录每次服务。

这个过程并不复杂,也不依赖CRM是否先进。只要严格规范使用,就能根据数据分析,做出有预见性的服务。

四、被流量带偏的CRM

我们能看到,国外与CRM相关的SaaS,业务边界非常清楚。比如:广告和引流有Drupal,MA有HubSpot,CRM有Salesforce,CLM领域有/ p ^ } u 6 –Icertis,CC领域有Five9等等。

它们都有一个共同特点C [ Q 6 j 3:只说自己擅长做什么,而不是说自己啥都能干。

S 3 U大部分国内相关SaaS则统称为CRM,所不同的是在前面加个形容词,即XX CRM。如社交型CRM、智能型CRM、连接型CRM等等。

加了这些形容词,听起来很高大上。但这也变得更加定位不清和形象模糊[ 2 r,说不明白具体能为用户解决什么问题。所以,推广就成了一个大问题,即找不到一个` O B切入点。

于是,很多CRM服务商就开始讲流量的故事。把CRM的目标客户群,导向那些有流量焦虑的用户。

所以这类CRM,被称为流量型CRM也许更合适。

其实,CRM中也包括了诸如Social、Connected、AI、音视频等互联网特性,但是它们只是作为不同channel用于推广和引流。在这个阶段的产出最多也就是早期线索,很少会有成交,更不会有留存和复购效果。

把整个CRM建立在流I $ o z v m N量的基础上,是一个急功近利的做法,因为流量终究不等于商业。

我们知道,在一个正常的商业环境下,企业只要做好四件事就能生存:完美的产品、个性化的服务、及时地响应、问题的有效解决。在这个过程中,流量型CRM帮不上什么忙。

这不是说流量不重要,事实上流量非常重要。但是流量的基础品牌或口碑,获取流量的手段是广告或购买,这都不是软件所能制造出来的宣传让客户误以为是)。换言之,软O ( _ o 7 : # y r件的用处是管理流量,而非创造流量。但流量被制造的越多,单位流量的变现价值也被稀释的越少,软件的作用也变小。

不过,如果真这样跟客9 v O +户实话实说,它们可能就没那么大兴趣了,导致流量型CRM又不好卖了。

其实流量型CRM有两个挺大的问题:一个是它适用的行业太窄。即除了那些一次性的快交易之外,很难找到更多适合它的行业。另一个问题是作为SaaS企业自身的客户留存问题。原本CRM是企业的核心业务流程,一旦使用就难以放弃;但流量型CRM如果用户看不到明显E T U j $ 8 a J效果,就会转向其它渠道获取线索,流失也在所难免。

五、写在最后

对任何企业来说,CRM都是一个最为重要的业务,@ i ) H R因而CRM的市场空间巨大。要吃掉这个大市场,SaaS行业有不同的玩儿法,也就是生态和组合。

例如,Salesforce的体量不能说不大,但是在大部分行业的CRM解决方案中,它也需要与其它相关SaaS配合,才能完成整个业务的闭环。

所以说,CRM的赛道很宽,没必要都扎4 l ` 5 2 j堆在流量型CRM上,做好自己的专长才能立足长远。

而急功近利的CRM,反而会错失真正的市场机会。

本文来自ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),戴珂



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