本文来自胖福馒头(ID:amazingfounder),G,原文标题:《82年12任CEO,一家企业如何持续保持创新力|从惠普学到的50条经验》,头图来自:unsplash

之前,我们在《奈飞的自由与责任》一文中回顾了Netflix的诞生和两次重大的创新变革,正是这种持续的创新能力让Netflix在今天仍然保持着强大的生命力。

仔细观察,对于任何一家可以穿越周o # H B Z t期的公司来说,最核心的竞争力都是具备持续、可复制的创新能力,一点一点从细分赛道中脱颖而出,最终成长为巨型企业。

我认为企业在发展中持续创新的本质是企业文化(包括企业价值观)的胜利,但通过何种路径不断塑造适合的企业文化是超级个体非常重要也极具挑战的课题。

1930-1980年代,惠普是硅谷最具创新性的企业,享有极高的企业美誉度。惠普的两位创始人Bill Hewlett和Dave Packard在一个只能容纳一辆汽车的车库里起家,到后来崛起成为一家收入超过1000亿美元、雇员超过10万的巨型公司,并形成一套独特创新的管理原则——《The HP Way 惠普之道》。

惠普可以说是硅谷文化的开创者之一,创新性的提出弹性工作制、休闲着装、员工股票期权、走动式管理(Management by walking around)等理念。虽然今b ; X天的惠普已不在鼎盛时期,但在如何有路径的塑造价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素,形成一套独特的企业文化上,惠普依然是非常值得学习的对象。

今天分享的这篇内容就是关于惠普的创新法则,来自于CoiNBAse创始人 Brian Armstrong的分享。从千亿美金级超级个体视角,Brian在读完惠普公司创始人Bill Hewlett和Dave Packard的传记《Bill and Dave》后,对惠普企业文化发展之路做了详细拆解,总结出50条非常有共鸣的经验和教训。让我们开始吧,Eng T 4joy!

近日,我读完了惠普公司创始人Bill Hewlett和Dave Packard的传记《Bill and Dave》,我想和大家分享此书中让我极有共鸣的一些经验和教训。随着Coinbase的发展(包括全职和劳务派遣,Coinbase已经拥有超过1000位雇员),我一直在思考,要如何打造Coinbase独特的企业文化。我认为,传递一系列文化规范和价值观,是塑造企业文化的重要路径。

或许今天很多人会觉得,惠普不过是一家古板的过气公司,但在其鼎盛时期,惠普的影响力并不亚于现在的谷歌。自1939年创立到1980年代,惠普开展了一系列令人惊叹的可持续创新,从无到有发展成为一家收入超过1000亿美元、雇员超过10万的巨型公司,还在世界范围内掀起了职场文化的巨大变革。在硅谷,弹性工作制、休闲着装、员工股票期权、走动式管理等等,都要归功于惠普的伟大创新。很多公司能够想出一个好主意,但却永远无法做出可持续、可复制的创新。

想要研究如何构建一系列成功的产品、创造一套可以在不同事务部门应用的可复制创新,那么惠普无疑是一个绝佳的案例。

两位创始人在上世纪80年代退休,此后,惠普在许多CEO的带领下继续前行。虽说惠普仍在不断发展壮大,但却失去了稳定创造新产品的能力。历史仍在继续,但发展却止步不前。因此,惠普的发展历程也是一个警示故– h w 3 n U事,提醒人们当公司过于依赖某位创始人时,公司可能无法在下一个时代生存

商业成果可根据难度依次划分为以下三类:

  • 创造一款成功的产品;

  • 创造一系列成功的产品;

  • 创造一家可以在不同时代持续制造成功产品的公司(在创始人退休或去世以后,仍保持此势头)

苹果正尝试完成第三阶段的任务,即创造出一家可以持续制造成功产品的公司。

或许有人会问,为什么一家公司能持续发展几个时代这件事如此重要?假如有新公司取而代之,世界还是会不断进步。没错,并不是说所有公司都要立于不败之地,永不消亡。但如果你和我一样坚信,科技是改善世界最重要的力量,那么这个问题想问的其实是“我们如何创造一种2 H V G B M文化、如何组织人员| G b n [ / 0、如何利用资源以使科技向善,引领世界进步”。惠普为这个问题提供了不少宝贵的经验和借鉴。

注意:自惠普的黄金时期以来,其企业文化始终在发展、变革。本文的目的并不是要将惠普的文化奉为圭臬,而是从惠普的发展历程中汲取有价值的经验,为其他公司提供一定参考。

以下是书中非常值得分享的部分:

1. 最行之有效的企业管理方式是将对企业伟大成就的认同感与对普通员工的同理心、忠诚度相结合。

2. 应该立志成立一家为社会做出贡献的企业,而不是构建一个帝国,为谋私利。

3. 有更好的想法出现时,无论你为上一个想法倾注多少心血! : \ r,都别为放弃它而踌躇、畏惧。

4. 幸福和成功源于做自己的自由,而不是财富。

5. CEO回顾过去时,不应为念旧之情所蒙蔽,而应该带着战略的目光审视过去,重要的是下一步是什么。

6. 给客户需求定价。如果价格不能创造足够的利d 4 5润率,那就别上市这款产品;如果利润率高于一般标准,将超额部分投入到未来的创新中去。

7. 不要忽视你的小客户们,说不定某天他们会成为你最大的客户。

8. 一家拥有多条产品线的公司享有许多好处,# Q 8 s ! w ! [包括更深6 c E u H 1 1刻的品牌认知、更好的战略弹性、更高的客户忠诚度,以及更强的抵抗力来应对竞争对手的挑战。

9. 建立一套明确的标准才能让一家公司发挥其全部潜能。

10. 经理的职责是为员工提供支持,而不是凌驾于员工之上;要想做到这一点,首先要与员工们同在同行,一体同心。

11. 开放政策:真正的开放政策是从下往上的开放,直到最上层。反过来,也要求员工一层一层推开中间的每一扇门。

12. 一家伟大的公司会给所有员工授权,使他们为自己的工作负责,使他们拥有主人翁精神。

13R S – f X N. 不要因为员工有主动性而惩罚他们,即使这个主动性不. 7 A A 1 L q符合标准流程。

14. 不要因为员工才不配位而责怪惩罚,低调巧妙地将其调岗即可。

15. 困难时期,投资新产品的研发、扩大产品目录固然是6 1 7 ` O = u ~ R一件艰难的事情,但也极具重大意义。

16. 最大的竞争优势在于,在最艰难的时期坚持去做正确的事。

17. 优秀的企业文化是由一整套规则、经验、神话和传奇、关系网络和仪式构成的,其复杂程度不亚于任何一个真实的大家族,也很难仅通过几句话就向外人描述清楚。

18. 维护好个人关系网,千万别和你可能想招入麾下作为大将的某位失去联系。

19. 公司野餐会:聪明的公司会对员工的家人给予一定奖励,以表彰他们为公司所做出的牺牲。也有企业高管会通情达理的为下属提供一些帮助和服务。

20. 时间制度化,员工有机会跳脱出自己原本的工作角色,能够充分休养生息,使想象力得以释放。

21. 无C 9 h L P b \ } o论一个想法看起来多么诱人,只要它不在你的核心竞争力范围内,就别耗时耗力去实现。

22. 推荐一款还未出现的产品(空中楼阁)是对顾客和公司价值观的双重背叛 。

23. 除非你能做出决定性的贡献,否则别轻易和十分成熟的市场的龙头企业较量。

24. 从惠普企业目标中学到的经验:利润才是衡量企业为社会贡献的唯一指标和企业实力的最终源泉。我们要致力于实现与公司其他目标相匹配的最大利益。

25. 特别是在高科技领域,具有革命精神是十分重要的,但万万不可过于理想化。

26. 一家企业绝不仅仅只是几桩买卖,而是一套价值观、一系列传统和习俗的集合。正是那些深入人心的观念和信仰带领公司不断前进,实现一个又一个目标。

27. 始终尝试用利润为发展提供增长。长期处于负债状态及其危险,这意味着你需要为顾客和债主两方面服务,而这两个对象的利益可能存在冲突,并不完全一致。

28. 从长远来看,公司的产品之间的互联互通可能和产品本身一样有价值。

29. 高管的犹豫不决不应成为已经[ C ! o – A e获得全公司支持、众望所归的新产品或战略的障碍。

30. 无论一个新产品开发项目有U z – ~ – +多么令人兴奋、多么受人喜爱或多么完善,只要此项目结果是失败的,或与商业模式不符,就要毫不犹豫地将其扼杀,哪怕会因此失去员工尊重、导致人才流失,或员工士气锐减。

31. 只要不影响公司的日常运转,做好准备对一些辅助项目和臭鼬工厂(skunkworks 可以理解为特别工作室)睁一只眼闭一只眼吧。如果这些项目行得通,那就大大方方地承认自己的无知,并且对独行侠们赞赏一番。

32. 伟大的企业寻求通往成功的机会,而不着眼于寻找会将其阻拦在成功大门之外的弱点。

33. 脾气古怪但很有才华的员工需要的是非典型的管理环境,适合他们的安排方式,同时在工作上可以对他们有很严苛的要求挑战。

3K _ T B4. 一次一项变革。如果你期望顾客3 2 ,接受一项全新的技术,别指望他们同时会改变自己的行= T o $为来做适应。

35. 只要理由正Q 4 | ]当,合法合理,一定范围内职员的一些小花招是应该被包容和无视的。

36. 荣耀最盛之时,正是最应该为下一场战役未雨绸缪之际。

37. 一家敬重企业家精神的公司(即使这可能意味着人才流失)比那些只会通过威胁、惩处的公司更容易保留人才,也更有可能在将来重新吸引前员工加入,或与他u / /们成为盟友。| ! I

38. 给予员工充分授权让他们自主设定日程对于公司运行影响微乎其微,但却能够极大地提升员工士气,提高忠诚度和生产力。

39. 企业领导力的最高层次是象征性管理(symbolic managy ! S M l yement),即有意识地根据“剧场效果”选择其行动,为他人甚至未来7 h S一代效仿提供参考和借鉴。

40. 沉湎于过去的辉煌会让你固步自封,无法摆脱当前困境。

41. “午餐桌”制度:将高管和普通员工间的定期交流制度化,无需中级主管或经理在场。

42. 定期组织调研,以确保员工充分理解某一政策、决定,保证信息从上至下传递的真实性,而不是仅仅让员工知其皮毛。

43. 当2 Z 1 + ] F G ] B新观点在公司中崭露头角时,积极鼓励和培养,之后再严格考察其价值。这样可以在全公司塑造一种鼓励创新的风气,同时也避免在公司里形成追求无结果项目的风气。

44. 创造力是一部分人所拥有的得天独厚的优势,因为他们保有一个可贵的习惯,那就是不断质疑前人智慧,挑– B – n w ? M e +战既有权威。他们总是说,还有更好的办法。99%的情况下,他们发现传统的解决方式就是最好的,但剩下的1%才是最重要的,这就是取得进步的方式。

45. 让发展缓慢的时期物尽其用,将无用的时间归还给员工,让他们发挥想象力,让多出来的时间变得更有效、更高产。

46. 当企业犯错时,立即承认错误并进行全额e K _ p R *补偿,这可能是挽留忠诚员工的唯一方式。

47. 企业不在于它所制造的是什么,而在于其本身是什么。唯一经久不衰的品质就是一家企业的核心理念,其余的一切都是可牺牲的。

48. 绝不能任创新自生自灭,相反,创新应该受到市场的挑战;对一家致力于创新的企业n E g @ q来说,这一点尤其重要。

49. 一个真正的开放政策不是只到首席执行官为止,也应该直通董事和董事长。当一个员工用尽了所有直通通道,他有权直接向董事会反映沟通c + O 3,并接受公平的听证。

50. 为公司提供多年优质服务的、富有才华、忠诚可靠的高管不应该因一次失败而永远被钉在耻辱柱上,而应被允许有尊严地调岗或退休。在许多情况下,他们对公司和社会都有巨大的贡献。

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